af Karen Bendix

Dialog og medarbejderindflydelse er to vigtige parametre, hvis man ønsker en omgangstone og kollegialt sammenhold ledere og medarbejdere imellem. Det vurderer psykolog Hans Hvenegaard fra TeamArbejdsliv, der bl.a. har arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø i musikskoler.

Musikskoler er specielle arbejdspladser, da mange selvstændige musikere er ansat på timebasis. Der skal arbejdes aktivt for at skabe et kollegialt sammenhold.

Der er løbende henvendelser til DMF fra musikere på musikskoler om problemer med arbejdsmiljøet bl.a. mellem musiklærerne og ledelsen. Musikskoler er også en meget speciel arbejdsplads, da de fleste ansatte er timelærere, der spiller koncerter ved siden af eller har et andet erhverv. Derfor bliver musikskolerne en samling af selvstændige, der ikke nødvendigvis ser musikskolen som deres primære arbejdsplads, men kun som én af dem.

Udfordring for lederen

For en leder sådan et sted kan det være en stor udfordring at skabe en arbejdsplads, der både samler medarbejderne og samtidig ikke giver dem for stramme tøjler, så de selvstændige medarbejdere føler sig omklamret.
”For en leder på en musikskole er udfordringen i forhold til medarbejderne at overskride det meget individualistiske, som en musikskole er præget af, og skabe samarbejde mellem medarbejderne. En anden udfordring for lederen er, at medarbejderne ofte er ansat mange forskellige steder. Derfor skal man kunne navigere i den enkelte medarbejders behov for arbejdstid og -længde og være åben og fleksibel over for de muligheder, det giver. Man kan som leder jo ikke indfri alles behov, men vise, at man har overblik og vilje til tilpasning i forhold til den enkelte,” fortæller psykolog og rådgiver Hans Hvenegaard og nævner, at et andet punkt, der gør musikskolelærernes hverdag utryg, er angsten for, om der er arbejde nok, og forandringerne i de sammenlægninger af musikskoler, der stadig sker.

Lederens vigtigste rolle er at være lyttende og i dialog med sine medarbejdere uden dog altid at indfri deres ønsker, hvis det ikke passer til musikskolens strategi, fortæller psykolog og rådgiver fra TeamArbejdsliv Hans Hvenegaard.

Tid og rum dimension

Hans Hvenegaard nævner to tid-og-rum-dimensioner, der kan fremme medarbejdernes tilhørsforhold til en musikskole: én er refleksion over arbejdet i form af gode personalemøder og faglige pædagogiske debatter. En anden tid-og-rum-dimension er, at man inddrager medarbejderne i - i fællesskab - at udvikle arbejdspladsen og arbejdsmønstre.
”Lederens vigtigste rolle er at være lyttende og i dialog med sine medarbejdere uden dog altid at indfri deres ønsker, hvis det ikke passer til musikskolens strategi. En leder skal kunne give sine medarbejdere medindflydelse, så de føler sig som en del af musikskolen. Og så skal lederen have en målsætning og nogle visioner, som medarbejderne er bekendt og gerne indforstået med,” fortæller Hans Hvenegaard, der igennem 30 år har arbejdet med psykisk arbejdsmiljø, trivsel og social kapital bl.a. i sit firma TeamArbejdsliv. Han har ad flere omgange rådgivet musikskoler i DMF-regi og beskriver medarbejderstaben på musikskoler som en masse selvstændige under en hat.

Hvis man vil fremme det sociale fællesskab på musikskoler, er det en god idé at samles om det faglige, mener Hans Hvenegaard.

Selvstændige selvstændige

Som medarbejder på en musikskole er udfordringen, at man ikke som på andre arbejdspladser har en fast arbejdsdag. Man underviser nogle timer ad gangen hen over nogle dage, men er ikke del af et dagligt kollegialt samvær.
”Man kan ikke generalisere, om det er godt eller dårligt for arbejdsmiljøet. For mange musikskolelærere er selvstændige og vælger netop dette arbejde, da de ikke har behov for at involvere sig eller være del af en fasttømret musiklærerstab. De fleste mennesker har et socialt behov i forhold til deres arbejdsliv, og for dem gælder det om at få skabt et socialt miljø på musikskolerne. Og det kan bygges op over det faglige kollegiale samarbejde, hvor den sociale del ofte naturligt kommer med i den sammenhæng.

Tag diskussionerne

Hvis man vil undgå konflikter på sin arbejdsplads, kræver det samtale, mener Hans Hvenegaard:
”Samtale og dialog er måden at undgå konflikter på. Hvis man tager spirende konflikter i opløbet og undgår at lade konfliktskyheden herske, men taler om tingene, er man langt.”
Konfliktskyhed kan få en situation til at stagnere. Men uoverensstemmelser har ofte en positiv side, hvis man benytter sig af det udviklingspotentiale, der er i uenighederne. Så det gælder om at bruge en uoverensstemmelse konstruktivt ved, at man fra ledelsens side skaber et rum – fx på personalemøder, hvor man med respekt for hinanden og hinandens forskellige synspunkter giver plads til uenighed. For det er i det rum, alting brydes og tænkes anderledes. Det forudsætter, at der ikke er personangreb eller hetz mod nogen, for så kræver det, at diskussionen tages mellem de få, det drejer sig om og ikke i plenum. ”For man skal ikke bruge offentligt rum til at diskutere et personproblem,” forklarer Hans Hvenegaard.


Sådan undgår man konflikter:

  1. Dialog og samtale: Vær åben over for, at andre mener noget andet. Brug det konstruktivt. Alle kan ikke få ret. Men der skal være plads til, at tvivlen kan komme til orde. Og til at blive hørt.
  2. Tillidsfuld og respektfuld kultur: Meld ud, at man gerne vil have en kultur med tillid og respekt for hinanden - både i dagligdagen, og når der opstår uoverensstemmelser. 
  3. Grib uoverensstemmelserne i opløbet: Tag uoverensstemmelser på fx personalemøder, hvis det vedrører alle. I konflikter mellem få eller personsager, skal diskussionen tages med de involverede personer og ikke på møder.
  4. Tal med hinanden og ikke om hinanden: I konflikter er der mindst tre parter: de to bærere af konflikten og de, der kigger på. Og de, der ser på, er mindst lige så ansvarlige for konflikten som de to parter. ”De kolleger, der står og ser på en konflikt, men ikke gør noget, er selv del af konflikten. Man skal som kollega stille spørgsmål til en konflikt og ikke lade sig rive med. For så skabes der dem-mod-os-fraktioner, og det forværrer situationen. Derfor skal man som kollega gå ind og spørge, hvad de to parter har gang i og prøve at være behjælpelig med at løse det. Ellers bliver man blot en passiv medløber,” fortæller Hans Hvenegaard.

Kommentarer fra læserne

Ingen kommentarer

Skriv kommentar

Du skal være logget ind for at kunne kommenter artiklen.